Как измерить результат вашего труда

Как измерять результативность сотрудников?

Как измерить результат вашего труда

Wide Angle View Of Busy Design Office With Workers At Desks

Измерять результаты хочется, измерять их необходимо. В этой статье расскажу, почему чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников и конечно, как с этим справиться. Прежде всего хочу сказать, что точно измерить результат любого сотрудника или руководителя можно и это не сложно. Только нужно разобраться с парочкой каверзных моментов.

Управлять современной компанией без KPI (key performance indicator) практически невозможно. Разделение функций и специализация помогают повысить эффективность бизнеса в целом, но одновременно создают угрозу. Из-за отсутствия результатов у одного из сотрудников может пострадать вся компания.

Например, когда специалист по найму не может рекрутировать нужных специалистов, останавливается развитие всей компании. Если не справляется снабженец, останавливается производство и т.д. Чтобы удерживать постоянный контроль над всеми процессами необходимо регулярно измерять результаты.

Только KPI дает возможность руководителям видеть “узкие места” в процессах компании, которые сдерживают рост. Можно сказать, что руководить без KPI – все равно что пытаться ловить черного кота в темноте.
Если есть точное понимание, в чем заключается результат – продукт сотрудника, несложно придумать способ измерения.

Что в этом сложного? Но часто у сотрудника есть несколько разных продуктов, каждый из которых важен. Но правда, не все они одинаково важны. Даже у обычного продавца есть несколько разных продуктов: порядок в торговом зале, выкладка на полках, довольные общением покупатели и т.д. Продуктов несколько, но главный продукт у него один – выручка.

Если продавец не сделает выручку, все остальные продукты не важны, и более того — никто другой в компании за него выручку не сделает. Поэтому можно сказать, что главный продукт продавца – выручка. Это очевидно и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет.

С измерением результатов бухгалтера ситуация сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, хороший учет, своевременная отчетность и т.д. Причем, по опыту, единства во мнениях не будет.

Руководители сами не знают, какой из его продуктов главный. Именно это «не знание» является причиной, почему они не могут придумать хороший KPI для измерения его результатов. В тоже время у большинства бухгалтеров очень похожие обязанности.

И даже в стандартных должностных инструкциях сказано, что его основные задачи заключаются в том, чтобы определить учетную политику и организовать учет.

Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета в компании, которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты.

Можно сказать, что основной продукт главного бухгалтера – безупречно работающая учетная система, в которой все операции отражаются своевременно и точно.

Как только вы понимаете, что его главный продукт – система учета, становится понятно, как это можно измерить количественно. Например, просто измерить количество отдельных операций, который были точно и своевременно отражены в учете за неделю или за месяц.

Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу повлиять на это? Ведь я же могу влиять на количество операций?!» Справедливое возражение, как правило бухгалтер действительно не может повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций.

Он влияет только на то, чтобы все хозяйственные операции были вовремя и точно отражены в учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит — операций не будет, что сразу же снизит KPI бухгалтера. Но обратите внимание, ведь результаты бухгалтера в этом случае действительно снизились — хозяйственных операций отражено в учете меньше чем раньше.

И вышестоящий руководитель должен это видеть.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Падение KPI из-за того, что кто-то другой снизил производительность — момент, когда руководитель сталкивается с тем, что сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их работы.

Они хотят, чтобы измерялся не результат, а их усилия или желание работать. Особенно острыми эти несогласия становится при попытках привязать заработную плату к KPI.

Такая «привязка» во время внедрения KPI – распространенная ошибка.

Это является ошибкой потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции.

В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором – несправедливо. Но опыт говорит, обе причины возникают одинаково часто.

Руководитель заходит в тупик: с одной стороны нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой стороны – результат не всегда зависит именно от этого человека.

На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а бизнес-процессом всей компании.

Падение KPI – это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и устранить причину падения. Само по себе измерение не покажет, причину падения.

Именно по этому KPI является «показателем», он только лишь демонстрирует, что нечто хорошее пли плохое происходит, показатель – не причина происходящего.

Когда KPI снижается, руководитель должен немедленно сделать инспекцию, собрать дополнительные данные и разобраться, почему это произошло. Причина может быть в работе этого подразделения, а может быть и нет. Снижения не обязательно означает, что руководитель должен воздействовать именно на этого сотрудника.

KPI значительно облегчает работу руководителя, но не заменяют здравый смысл. Он является индикатором, который показывает, как идут дела.

Если вы это понимаете, то у вас не появится желания заменить измерение главного продукта на измерение каких-то второстепенных, более управляемых с точки зрения сотрудника.

Согласитесь, ведь первое побуждение в отношении измерения результатов бухгалтера — измерять что-то второстепенное: отсутствие ошибок, отсутствие штрафов, своевременность и полноту отчетов.

Но если пойти по такому пути, KPI будет давать красивые графики, даже когда бухгалтерия ведет учет в десять раз меньше, и сотрудники будут довольны. Но если руководитель пойдет на это и согласится использовать KPI, измеряющий второстепенные продукты, он просто будет слеп в отношении происходящего.

Подводя итог, можно сказать:

  • Если сложно придумать, как измерить результаты кого-то из сотрудников, разберитесь в точности, каков его главный продукт.
  • Измеряйте количество продукта при установленных параметрах качества в первую очередь.
  • Используйте результаты измерений для того, чтобы найти проблему и затем убедиться, что вы ее исправили. Само по себе измерение результатов не работает как автопилот.Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес? Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >

Желаю вам успехов в применении количественного измерения результатов – это надежная основа для деятельности руководителя любого уровня.

Источник: https://bbooster.online/stati/kak-izmeryat-rezultativnost-sotrudnikov.html

Как измерять результативность сотрудников? — Офис на vc.ru

Как измерить результат вашего труда

Измерять результаты деятельности компании и всех процессов, происходящих в ней, необходимо. Чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников.

Высоцкий Консалтинг Александр Высоцкий

Почему чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников? Как избежать несправедливости при оценке результатов, привязанных к заработной плате?

Прежде всего хочу сказать, что точно измерить результат любого сотрудника или руководителя можно, и это несложно. Только нужно разобраться с несколькими каверзными моментами.

Управлять современной компанией без KPI (ключевые показатели результативности) практически невозможно. Разделение функций и специализация помогают повысить эффективность бизнеса в целом, но одновременно создают угрозу: из-за отсутствия результатов одного из сотрудников страдает вся компания.

Если специалист по найму не может рекрутировать нужных специалистов, останавливается развитие всей структуры. Если не справляется снабженец, остановится все производство, и т.д.

Чтобы удерживать контроль над всеми процессами, необходимо регулярно измерять результаты. Только KPI дает возможность руководителям видеть узкие места в процессах компании и потенциал для роста.

Если есть точное понимание, в чем заключается результат – продукт сотрудника, несложно придумать и способ измерения.

Часто у сотрудника есть несколько разных продуктов, каждый из которых важен. Правда, не все они одинаково важны. Даже у обычного продавца есть несколько разных продуктов: порядок в зале, выкладка на полках, довольные общением покупатели и т.д.

Продуктов у него несколько, но все же главный продукт у него только один – выручка. Если продавец не сделает выручку, все остальные продукты не важны, и более того – никто другой в компании за него выручку не сделает.

Это очевидно, и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет.

С измерением результатов главного бухгалтера ситуация сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт главного бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, налаженный учет, своевременная отчетность и т.д.

Руководители на самом деле не знают, какой из его продуктов главный. Именно это «незнание» является причиной, почему они не могут придумать хороший способ измерения показателей его работы.

В то же время у большинства главных бухгалтеров очень похожие должностные обязанности.

И даже в типовых должностных инструкциях указывается, что его основные задачи заключаются в том, чтобы определить учетную политику и организовать учет на предприятии.

Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета в компании, которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты.

Можно сказать, что основной продукт главного бухгалтера – безупречно работающая учетная система, в которой все операции отражаются своевременно и точно.

Как только вы понимаете, что его главный продукт – система учета, становится понятно, как это можно измерить количественно. Например, просто измерить количество отдельных операций, которые были точно и своевременно отражены в учете за неделю или месяц.

Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу повлиять на это? Ведь я же могу влиять на количество операций?!» Весьма справедливое замечание, как правило, главбух действительно повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций не может.

Он влияет только на то, чтобы все хозяйственные операции были отражены в учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит – операций не будет, что сразу же даст снижение для главного бухгалтера. Но обратите внимание, результаты главного бухгалтера в этом случае действительно снизились – хозяйственных операций отражено в учете меньше, чем раньше.

И вышестоящий руководитель должен это видеть.

И это – тот самый момент, когда руководитель сталкивается со следующим препятствием в измерении результатов – сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их труда.

Они хотят, чтобы измерялся не результат, а их усилия или желание работать. Особенно острыми эти несогласия становятся при попытках привязать заработную плату к результатам измерения.

Такая «привязка» во время внедрения количественного измерения результатов – распространенная ошибка.

Это ошибка, потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции.

В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором – несправедливо. Но опыт говорит: обе причины возникают одинаково часто.

Руководитель заходит в тупик: с одной стороны, нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой – результат не всегда зависит именно от этого человека.

На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю, чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а всем бизнес-процессом компании в целом.

Уменьшение количества результатов – это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и устранить причину этого. Само по себе измерение не покажет, где находится причина и какова она. Именно по этому KPI – это «показатель».

Показатель – это то, что позволяет понять, что нечто хорошее или плохое происходит, показатель – это не причина происходящего.

Если KPI снижается, руководитель должен немедленно сделать инспекцию, собрать дополнительные данные и разобраться, почему это произошло. Причина может быть в работе этого подразделения, а может быть – и нет. Снижение показателя необязательно означает, что руководитель должен воздействовать именно на этого сотрудника.

KPI значительно облегчает работу руководителя, но не заменяет здравый смысл. Он является индикатором, который показывает, как идут дела. Если вы это понимаете, то у вас не появится желание заменить измерение главного продукта на измерение каких-то второстепенных, более управляемых с точки зрения сотрудника.

Согласитесь, ведь первое побуждение в отношении измерения результатов главбуха – измерять что-то второстепенное: отсутствие ошибок, отсутствие штрафов, своевременность и полноту отчетов.

Если пойти по такому пути, KPI будет давать красивые графики, даже если бухгалтерия ведет учет в десять раз меньше, и сотрудники будут довольны.

Но если руководитель пойдет на это и согласится использовать KPI, измеряющий второстепенные продукты, он просто будет слеп в отношении происходящего.

  • Если сложно придумать, как измерить результаты кого-то из сотрудников, разберитесь в точности, каков его главный продукт.
  • В первую очередь, измеряйте количество продукта при установленных параметрах качества.
  • Используйте результаты измерений для того, чтобы найти проблему и затем убедиться, что вы ее исправили. Само по себе измерение результатов не работает как автопилот.

Источник: https://vc.ru/office/162591-kak-izmeryat-rezultativnost-sotrudnikov

В чем измерять и как оценить результат

Как измерить результат вашего труда

Продолжаю публиковать отрывки из своей книги/методики “Технология”.

Начну с главного вопроса, который интересует каждого, с результатов, проведем исследования, поищем ответы на самые разные вопросы связанные с тем, “Как?”, “Чем?”, “В чем?” и главное “Что?” оценивать, так как объекты оценки разные, это и работа, и индивид, и рабочая группа и организация в целом.

То что мы имеем на выходе технологии это «изделие» или «результат» и как быть с оценкой эффективности?

Как соотносятся понятие: цель, действие, результат, эффект?

Как правильнее оценить свои действия по действиям или по результатам?

Можно ли говорить про индивидуальную эффективность?

В чем измеряется ваша работа?

Как организации оценить человека: по результатом работы или что еще нужно обязательно принять во внимание?

Оценка работы организации — это сумма достижений или средняя температура?

Как повысить эффективность? (рецепт для работника, группы и всей организации).

Как оценить самого себя и возможно ли это сделать объективно?

Вопросов много, можно попробовать найти ответ на каждый, а можно подвести общий знаменатель, чтобы понять откуда появились эти вопросы и почему на них сложно найти ответ. Начну с предыстории, с того, что в СССР фундаментальным понятием был ТРУД, а измерение результата было идеологически опасным, так как вносило раскол во всеобщее равенство.

В настоящее время мало что изменилось, да появились KPI, но не как оценка эффективности работы, а больше как карательный инструмент. А формальный подход к оценке результата по 10-30 показателям (KPI) сделал т.е. “эффективных менеджеров” героями анекдотов.

Попробуем внести ясность в понимание результата, а для этого нужно знать про триаду эффективности:

Все что мы делаем, все наши действия — это наша способность действовать и она оценивается по степени выполнения запланированных действий как по объему, так и по качеству, своевременности и другим характеристикам. Ключевые (самые главные из них) составляют тот самый показатель KPI.

Это как бы измеритель вашей активности, вашей “механической” работы. Если этот уровень освоен, вы знаете ЧТО и КАК делать и измерять, то можно переходить к оценке результатов. Если нет, то попробуйте (на бытовом примере) оценить ваш KPI в виде выполненных в течение дня действий.

Как правило статистика за неделю может дать данные приемлемые для понимания всей ситуации.

Переходим ко-второму элементу триады – РЕЗУЛЬТАТУ – то, что остается после вашей работы, когда вы уходите с работы. Особенность его измерения заключается в том, что “результат” — это не только способность к действию, это и действие самой технологии, умение человека пользоваться инструментом, владение методами, понимание того, как фиксировать и измерять результаты своей работы.

Работа по своему характеру может быть разной, так и результат может проявляться и измеряться совершенно по-разному. В приведенной ниже матрице можно увидеть, основные подходы к измерению работы и единицы этих измерений.

Третий элемент – ЭФФЕКТИВНОСТЬ — это комплексное понятие, которое состоит из нескольких показателей (для экономистов один, для управленцев – другой, для политиков – третий), но главное это то, что результат должен оказать влияние (благодаря знанию сил природы) на жизнь и благосостояние других людей, их решения и результаты их работы.

Выражение “ЗНАНИЕ – СИЛА” по сути означает знание сил природы, которые человек может задействовать если их знает.

Так, если вы делаете афишу, то действенность — это количество действий по рисованию/дизайну которые вы выполнили; результат — это сам плакат в соответствующем формате и разрешением сделанный к определенному моменту времени (это важно), а вот эффективность — это то влияние которое окажет образ и использованный текст на человека/потенциального клиента в той самой ситуации, когда он его увидит.

В чем измеряется работа?

Воспользуемся методом Гипермышление чтобы найти ответ, а точнее девять разных ответов (в формате матрице 3х3) на этот не простой вопрос.

В чем конкретно измеряется ваша работа? В чем вы измеряете свою работу и в чем измеряет вашу работу ваш начальник? Возможно, вы по-разному измеряете работу и поэтому не можете договориться о повышении зарплаты, а возможно вы оба заблуждаетесь, но кто-то искренне, а кому-то просто удобно так думать.

Итак, в чем же измеряют вашу работу? Конечно же некоторые скажу, что в часах, 40 часов — рабочая неделя, и попробуй опоздать!? Возможно, вы сразу обнаружите, что время чрезвычайно важно. Ваше время прихода контролируют сильнее чем то, что вы делаете в течение оставшихся восьми часов и время ухода.

Может быть вам платят за выработку, как это было на заре зарождения науки об управлении. А может быть за уровень ответственности? И это хороший повод подумать о продвижении по карьерной лестнице. Кто-то скажет, что ему платят за профессионализм и сложность выполняемых операций, которые можно измерить.

В конечном счете, многие говорят о важности вклада в общее дело и произносят вам слова признательности за ваш личный вклад и вам сразу же на память приходят счастливые лица наших клиентов.

Но все это многообразие, нагромождение и хитросплетение показателей заслонила собой один простой и самый главный показатель ценности и результативности вашей деятельности. И этот главный показатель ценности — это деньги, которые вы получили за свою работу.

Конечно, вы можете делать вид, что вас уважают на работе, или что у вас гибкий график. А может быть для вас бесценны те слова, что говорят вам благодарные клиенты, особенно если это дети. Возможно, вам приятно осознание своей незаменимости в команде или ваш постоянный профессиональный рост. Но …

Единственным и самым объективным измерителем ценности вашей работы остаются деньги, которые вам за нее заплатили.
Но не все так однозначно в корпоративном мире.

Есть оценка работы, а есть оценка человека и это два разных измерения в организации. Можно отбросить человеческий фактор и считать только результаты, цифры, но западные компании идут дальше.

Вы удивитесь, но для оценки работы используют матрицу 3х3 !!

Оценка вклада в отношения по работе и в организацию — это очень тонкая материя и не является предметом исследования данной книги, но важно знать, что проведения «Оценки 360» достаточно, чтобы оценить вклад человека.

360 градусов подразумевает оценку человека его окружением: непосредственным руководителем, самооценка, оценка со стороны коллег, оценка сотрудниками находящимися в подчинении и оценка со стороны клиента или внутреннего потребителя.

Непременным является в этом методе является сравнение результатов и обсуждение и расхождений во мнениях.

Важно что вклад в организацию оказывается не менее важным, чем результаты и достижения по работе. Такое положение побуждает не только конкурировать за достижения, но и сотрудничать выбирая собственную стратегию поведения в компании, ориентироваться на внутренний рост, самореализацию или, при агрессивной стратегии, уход с повышением в должности в другую компанию.

В следующем выпуске вы узнаете про систему показателей эффективности, способах и шагах для ее повышения и доступном инструменте под названием “рефлексия”.

Продолжение следует…

Источник: https://zen.yandex.ru/media/3x3/v-chem-izmeriat-i-kak-ocenit-rezultat-5ce192440f23c200b3a47f57

Как измерить производительность офисных сотрудников

Как измерить результат вашего труда

Часто получается, что руководитель может только поставить задачу, оценить результат и отметить, справились ли сотрудники в срок или нет. Но то, сколько времени каждый сотрудник потратил на выполнение работы, насколько усерден он был, остается загадкой.

Конечно, для руководителей небольших организаций, где все сотрудники на виду, эта проблема не играет большой роли. Но в крупных организациях с большим количеством линейного персонала есть большой потенциал для повышения эффективности.

Поэтому в них вопрос о том, насколько продуктивны сотрудники, и каким способом можно повысить их продуктивность, очень важен.

Может показаться, что вычислить производительность офисного работника — не такая сложная задача. Нужно взять время, которое он отработал, и поделить на результат его труда. Но чтобы эту формулу можно было применить на практике, прежде необходимо измерить время и результат.

Скажем, с измерением результата сейчас проблем нет — существует достаточно объективных способов: KPI, план и другие. Гораздо сложнее измерить, сколько времени человек потратил на задание. Здесь нельзя ограничиться рабочими часами.

Два сотрудника могут сделать одинаковый объем работы за один рабочий день, при этом затратив собственно на работу разное количество времени.

Зафиксировать, на что уходит время даже одного сотрудника, вручную — дорого, трудозатратно и в итоге неэффективно. Что уж говорить, когда в компании несколько тысяч сотрудников. Мы разработали автоматизированную систему, которая может сделать это с минимальными затратами и большой точностью.

Погрешность в автоматическом учете все же есть есть, но при желании ее можно попытаться свести к минимуму с помощью дополнительных разработок (интеграция с существующими информационными системами, например, биометрическими и карточными пропускными системами, корпоративными календарями и т.д.).

Наш продукт — система «Дисциплина» делает фотографию рабочего дня: показывает, сколько времени сотрудники провели в той или иной программе или на том или ином сайте.

Система классифицирует программы как полезные (относящиеся к работе), вредные (не относящиеся к работе) и нейтральные (могут быть и тем и другим, в зависимости от использования). Классификатор «Дисциплины» можно настроить и другим образом. Например, по процессам и операциям.

Этот способ позволит выяснить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение той или иной рабочей задачи.

Как работает классификатор

Классификатор сопоставляет программы и сайты с рабочими процессами, для которых они необходимы:

Пример.

Возьмем людей, работу которых легко измерить. Например, отдел, который занимаются вводом данных. Работа сотрудников заключается в сканировании документов и регистрации их в базе. Результат их работы измеряется в количестве занесенных в базу документов.

Предположим, все сотрудники загружают по 10 документов в день. У руководителя могут возникнуть вопросы:

  1. 10 — это максимальное количество документов, которое могут обработать его сотрудники?
  2. Сколько времени в действительности уходит у сотрудников на выполнение этой работы?
  3. Что можно сделать, чтобы повысить их производительность?

Используя фотографию рабочего дня, которую делает «Дисциплина», а также KPI, можно рассчитать производительность человека по формуле:

Время, затраченное на операцию, складывается из фотографии рабочего дня и классификатора «Дисциплины».

Предположим, в результате мониторинга «Дисциплины» выяснилось, что несколько сотрудников потратили на ввод 10 документов 8 часов, а другие — только 5.

Получится, что для некоторых сотрудников 10 документов — это действительно максимум. Но тем не менее это не плохие сотрудники, ведь они трудолюбивы и упорны. Возможно, причина низкой производительности в том, что у них недостаточно умений — они медленно печатают или плохо знают рабочую программу. В этом случае повысить продуктивность группы можно с помощью курсов или уроков.

Другие сотрудники могут вводить больше 10 документов, но не стремятся перевыполнить план из-за низкой мотивации или лени. Если повысить их мотивацию, они будут давать лучший результат.

Зная настоящую производительность сотрудников отдела руководитель может предпринять ряд мер, чтобы использовать время более рационально:

  1. Установить другую норму, например, вычислить среднюю норму для коллектива:

Опытные работники обрабатывают по два документа в час. Значит, за 8 часов они могут сделать 16 документов. Менее опытные сотрудники обрабатывают по 10 документов за 8 часов.

Средняя норма — 13 документов за рабочий день.

  1. Сделать норму сегментированной — для опытных сотрудников она будет выше, чем для новичков.
  2. Выяснить причины низкой производительности группы сотрудников и решить, как можно повысить их продуктивность.

Также у «Дисциплины» есть дополнительные возможности, напрямую я метрикой производительности не связанные. Так, с помощью данных системы можно раскрыть возможные проблемы с организацией труда — простои, «узкие места». Можно выявить сотрудников/отделы, у которых слишком много или слишком мало работы. Эта информация открывает большие возможности для повышения эффективности организации.

Источник: https://spark.ru/startup/disciplina/blog/7581/kak-izmerit-proizvoditelnost-ofisnih-sotrudnikov

Управление производительностью: опыт зарубежных компаний

Как измерить результат вашего труда

Мы уже писали об управлении производительностью в разных странах, поговорим теперь, как происходит измерение производительности в разных компаниях.

Многие компании задавались вопросом, насколько важно измерять эффективность производства и производительность труда. В связи с этим HR-платформа Hibob провела опрос: разные компании отвечали на вопросы на тему измерения производительности.

Что известно об измерении производительности в разных компаниях

Исследователей интересовало, как в разных компаниях измеряется производительность, насколько важны периодические проверки производительности, с какой периодичностью их нужно проводить.

Опрос включал, в частности, такие вопросы:

  • Как вы измеряете производительность.
  • Как производительность влияет на то, как вы управляете персоналом.
  • Насколько точно вам удается измерить производительность.
  • Насколько вам удается понять, выполняются ли меры по повышению производительности.
  • Получают ли сотрудники достаточно обратной связи при выполнении программ по повышению производительности.
  • Почувствовали ли вы недостаток информации для замеров производительности.

Чтобы измерять производительность, нужно иметь данные. Каждая компания сама для себя решает, какие данные и как собирать. Достаточно ли у компаний данных для замеров? Оказалось, что большинству компаний для измерения производительности данных хватает.

Результаты опроса показали, что 71% респондентов имеют достаточно информации для периодических измерений производительности. Остальная часть опрошенных призналась, что:

  • Им не хватает четких целей и задач, поэтому с измерениями возникают трудности.
  • Менеджеры недостаточно инициативны, чтобы собирать фидбек от сотрудников.
  • Документирование в компании ведется непоследовательно, что не позволяет обеспечить полноту данных.

86,5% опрошенных считают, что установка целей является ключевым компонентом в измерении производительности. Как они это объясняют:

  • Людям важно знать, зачем и с какой целью они работают и куда движутся. Для каждого члена команды ценно понимание четкого направления.
  • Если нет цели, невозможно измерить производительность.
  • Постановка цели позволяет задать ожидания с обеих сторон.

73% опрошенных осознали, что у них есть детальное понимание того, какова структура производительности их предприятия.

Задавался также вопрос, как часто участники опроса проводят замеры производительности. Вот какие результаты были собраны:

  • 35,2% делают замеры производительности раз в год.
  • 34,2% каждые полгода.
  • 9% раз в месяц.
  • 21,9% непрерывно, по ходу работы.

Есть мнение, что если больше платить, то производительность автоматически будет выше. Но опрос предположение не подтвердил: это оказалось справедливым лишь для части опрошенных. 

На вопрос, связано ли в компании обсуждение производительности напрямую с обсуждением заработной платы, ответ «да» дали только 32%, а 68% – дали ответ «нет»: производительность прямо не связана с зарплатой.

63,9% верят, что производительность и обратная связь важны для сотрудников.

62,2% верят, что производительность и обратная связь важны для эффективности бизнеса.

На вопрос, что, по всей вероятности, больше всего мотивирует ваших сотрудников, много вариантов одновременно заняли высокие позиции – 4 из 5, с небольшим преимуществом в пользу вариантов «Ощущение своей ценности» (5 из 5) и «Социальный пакет» (4,5 из 5). Это позволяет сделать определенные выводы.

Вот как выглядит весь список самых важных факторов производительности:

  • Зарплата.
  • Соцпакет.
  • Ощущение своей ценности.
  • Обучение и развитие.
  • Работа в окружении приятных людей.
  • Успех компании.

На вопрос, насколько гибок ваш текущий инструмент управления производительностью, были получены следующие ответы:

  • Не очень – 12,9%.
  • Недостаточно гибок – 15,5%.
  • Адекватно – 42,9%.
  • Достаточно гибок – 22,3%.
  • Очень гибок – 6,4%.

Как измеряют производительность офисных сотрудников

Понимая, что производительность важна для сотрудников и для эффективности бизнеса, каждая компания находит свой путь измерения производительности. С этим возникает ряд трудностей. Часто руководитель, поставив задачу, может зафиксировать только следующие моменты:

  • Выполнена ли работа в срок.
  • Удовлетворителен ли результат и каково его качество.

Вопросы, сколько времени было потрачено на работу, насколько усердно ее выполняли, так и остаются без ответов. На тренингах по управлению персоналом можно обучиться некоторым приемам управления производительностью, которые особенно актуальны для больших организаций.

В крупных компаниях, в отличие от маленьких коллективов, во-первых, очень трудно отследить «на глаз» эффективность работы сотрудников, во-вторых, рост производительности может существенно повлиять на эффективность всего предприятия.

Основные вопросы, которые возникают у руководителей крупных предприятий с большим количеством линейных сотрудников:

  • Насколько продуктивны сотрудники.
  • Каким способом можно повысить их продуктивность.

Одним их способов ответа на эти вопросы может быть следующее вычисление:

  1. Взять время, отработанное сотрудником.
  2. Поделить его на результат труда сотрудника за это время.
  3. Получим производительность за единицу времени, например, количество звонков в час.

Но для того, чтобы это осуществить, нужно научиться измерять время и результаты труда. Во многих компаниях научились измерять результат труда, используя KPI, планирование и другие способы.

Как оказалось, больше сложностей возникает с измерением времени, поскольку просто ограничиться рабочими часами недостаточно.

Несколько сотрудников могут выполнить за день один и тот же объем работ, затратив на работу разное количество времени.

Для определения, на что уходит время сотрудника, используют метод фотографии рабочего дня, системы измерения рабочего времени, отчеты, опросы и другие инструменты.

Рассмотрим измерение производительности на примере учета рабочего времени с помощью фотографии рабочего дня.

Предположим, в отделе работает несколько человек, которые готовят и загружают в базу документы. Результат их работы измеряется количеством документов. Норма – по 10 документов в течение рабочего дня.

Все сотрудники загружают по 10 документов в день. Казалось бы, руководителя ничего больше не должно интересовать. Однако у руководителя могут возникнуть такие вопросы:

  • 10 – это максимальное количество, которое может загрузить один сотрудник в день?
  • Сколько времени уходит на загрузку одного документа?
  • Как можно добиться более высоких результатов?

Используя фотографию рабочего дня (фиксирование времени выполнения каждой операции на протяжении всего дня), выясняется, что один сотрудник на работу с документами потратил 8 часов (все рабочее время), а другой всего 4. Выходит, для некоторых сотрудников 10 документов – максимум, а для некоторых только половина из возможного.

Однако, это не значит, что первые ленивы или плохи: они трудолюбивы, упорны, и существуют причины, почему они делают работу медленнее. Выясняя причины, может оказаться, что они хуже знают программу, медленно печатают, или делают работу качественнее в отличие от сотрудников второй группы. В первом случае нужно провести обучение для медлительных сотрудников, во втором – для более быстрых.

Как использовать результаты замеров производительности

Существуют тренинги по управлению персоналом, где можно обучиться методам и инструментам сбора информации, которая может стать источником для принятия решений по оптимизации труда.

Если группа сотрудников имеет все возможности работать быстрее, но не стремится к этому, значит, ей недостаточно мотивации. В любом случае, зная реальную производительность, можно делать выводы и искать решения.

Измерение производительности может помочь обнаружить целые отделы с избытком или недостатком нагрузки, принять меры по повышению эффективности и мотивации, наметить дальнейшие шаги исследования обнаруженных «узких мест».

На базе результатов измерения производительности можно установить другую норму, сегментировать норму для новичков и опытных и т.д. Иногда для обнаружения необходимости в замерах достаточно даже не проводить сложные измерения, такие как фотография рабочего дня и пр.

, а просто проанализировать выполненный объем работ отделов или отдельных сотрудников.

Важно не только собрать информацию, но и грамотно ее интерпретировать, а еще важнее – грамотно выбрать методы повышения эффективности.

К примеру, обучение, назначенное персоналу с низкой мотивацией, будет неэффективным, тогда как мероприятия на сплочение коллектива могут поднять мотивацию и сформировать крепкие команды.

Мы уже писали о случаях, когда тренинги будут бесполезны или даже вредны, разбирались с опытом повышения производительности за счет мотивации, рассказывали, почему работая в команде каждый сотрудник становится производительнее, в нашем портфолио есть примеры успешных командообразующих игр.  

Организация тимбилдинга как метод повышения производительности

В свете рассматриваемой темы нельзя не вспомнить о важном методе повышения производительности, о котором часто забывают. Это организация тимбилдингов. Ранее мы уже писали о том, что такое тимбилдинг, в каких случаях будет полезен и почему стоит доверить его организацию ManGO! Games.

В любом коллективе важна психологическая атмосфера, о чем свидетельствуют и приведенные выше результаты опроса. Там было отмечено, что ощущение собственной ценности для сотрудников имеет первостепенную роль и самое высокое влияние на производительность. Дружная команда позволяет получать такое ощущение и усиливать его.

Роль предприятия, которое хочет влиять на человеческий фактор для увеличения производительности труда – наладить коммуникации внутри компании. Организация тимбилдинга позволяет решить эту задачу.

Основатель концепции тимбилдинга Элтон Мейо, в свое время изучив влияние различных факторов на производительность труда в компании Western Hawthorne Works, доказал, что социально-психологические факторы оказывают более сильное воздействие на производительность труда сотрудников, чем любые другие факторы.

Тогда после ряда экспериментов и выводов он пришел к идее тимбилдинга как к решению задачи повышения производительности самым оптимальным и здоровым путем.

Тимбилдинги и другие подобные мероприятия, повышающие ощущение собственной важности и значимости, неизменно и естественно приводят к укреплению психологического здоровья, повышению интереса к работе, и, как следствие, к более высокой производительности.

Источник: https://mangogames.ru/blog/kak-chasto-nuzhno-izmeryat-proizvoditelnost-truda

Описываем результаты работы: 10 реальных примеров из резюме

Как измерить результат вашего труда

Почему описание достижений и результативности важно?

  • Рынок труда сегодня не в пользу соискателя: хороших вакансий мало, а компетентных кандидатов в разы больше. Именно результаты работы и достижения помогают выделиться из общего потока.
  • В большинстве компаний работники решают одни и те же задачи. Следовательно, у разных кандидатов в резюме описание обязанностей почти не отличается. Индивидуальность резюме придают именно разные результаты работы.
  • Определить уровень компетентности конкретного кандидата на этапе просмотра резюме можно только по описанию его работы. И достижения здесь — лучшее доказательство.
  1. вспоминаем KPI (для каждой позиции они индивидуальны) или поставленные задачи;
  2. описываем в активных глаголах: внедрил, разработал, инициировал;
  3. делаем логическую связь между нашими действиями и результатами: внедрил — это позволило;
  4. используем цифры, желательно в сравнении: было — стало.

Давайте разберем на примерах для должностей с часто встречаемыми KPI.

№ должность Ключевые KPI Примеры достижений
1 Менеджер по продажам Объем продаж Развил с нуля оптовый канал продаж, что позволило увеличить объем продаж на 40%.
Активная клиентская база Увеличил количество активных клиентов с 400 до 600 за счет четкой организации работы команды.
Дебиторская задолженность Снизил процент просроченной дебиторской задолженности с 800 до 150 тыс. рублей за счет проведения успешных переговоров с клиентами.
2 Директор магазина Товарооборот Обеспечил рост товарооборота на 20% за счет внедрения стандартов мерчандайзинга и управления ассортиментом.
Процент потерь Сократил процент потерь с 4 до 1,5% от товарооборота за счет оптимизации системы заказов.
3 Руководитель отдела логистики Сокращение операционных затрат Склад: инициировал доработку программного обеспечения, минимизировав технологические операции, что привело к увеличению скорости подбора с 65 до 95 строк в час.
Транспорт: разработал логистическую схему доставки грузов из Санкт-Петербурга в регионы, что позволило сократить расходы на наемный транспорт на 30% и максимально загрузить собственный автопарк.
Повышение эффективности бизнес-процессов (обычно конкретная задача) Внедрил новую систему проведения инвентаризации на основе автоматического отчета, что позволило сократить сроки проведения инвентаризации в 2 раза и добиться нулевого процента расхождений.
4 Менеджер по маркетингу Продвижение в социальных сетях Благодаря грамотному размещению информации в социальных сетях «В контакте» и «Фейсбук» удалось увеличить численность групп со 100 до 1600 чел. за 4 месяца.
Разработка мероприятий по стимулированию продаж Разработала и реализовала акцию по стимулированию продаж партнеров, что привело к увеличению объема продаж канала на 20%.
Эффективность рекламных кампаний Внедрила оценку ROI рекламных кампаний, что привело к снижению стоимости входящего обращения клиента на 30% и снижению стоимости привлечения нового клиента на 9%.

Примеры достижений для должностей, где сложно оцифровать результаты работы.

№ должность Ключевые KPI Примеры достижений
1 Финансовый директор Постановка учета Организовала с нуля ведение бухгалтерского, налогового, оперативного и управленческого учета.
Постановка системы бюджетирования Внедрила систему бюджетирования по направлениям бизнеса, что позволило повысить прозрачность учета.
Оптимизация системы управления финансовыми потоками Внедрила платежный календарь на базе 1С УПП и провела ряд мероприятий по усилению платежной дисциплины, что позволило получить финансовые ресурсы для получения дополнительного дохода.
2 Директор по закупкам Оптимизация закупочной деятельности Организовала закупочную деятельность без привлечения дополнительных денежных средств, этого удалось достичь за счет проведения успешных переговоров с поставщиками по увеличению отсрочки и улучшению других условий.
Автоматизация бизнес-процессов Инициировала и руководила проектом по автоматизации системы формирования заказов, что позволило сократить трудозатраты на обработку информации.
3 Главный инженер предприятия Проекты по модернизации Реализовал ряд проектов по модернизации и реконструкции предприятия: модернизация контрольно-пропускной системы и установка системы пожаротушения, сигнализации и видеонаблюдения.
Разработка нормативных документов Разработал и внедрил все нормативные документы по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности, экологической безопасности, безопасности дорожного движения, что позволило снизить юридические и финансовые риски предприятия.
4 Юрист Разработка форм документов Разработал формы договоров: подряда, поставки, купли-продажи и др., что позволило минимизировать трудозатраты на подготовку документов.
Опыт судебной практики Дело № …. — взыскание задолженности по договору поставки на сумму 500 тыс. рублей.(В данном пункте желательно описать несколько разноплановых дел, но не более трех для каждого места работы.)
5 Секретарь-референт Проекты или дополнительные обязанности Инициировала участие компании в благотворительных мероприятиях и спонсорской поддержке. Реализовала проект руководителя по флористическому дизайну офиса.
Оптимизация документооборота Инициировала создание базы документооборота на базе Excel, что позволило систематизировать работу с документами.
6 Аналитик по продажам Разработка форм отчетности Разработала систему отчетности для отслеживания заказов и реализации товаров, что позволило систематизировать работу с документами.
Разработка инструментов анализа Разработала математические модели планирования продаж, исходя из эффективности работы торгового персонала.

Обновить мое резюме!

Источник: https://hh.ru/article/301524

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.