Как выявить компетенции на собеседовании

Содержание

Структурированное интервью | Интервью по компетенциям | Вопросы

Как выявить компетенции на собеседовании

Структурированное интервью

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций и обучению моделированию моделей компетенций.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

← Назад к Модели компетенций

Структурированное интервью (интервью по компетенциям) – это вид структурированного интервью, в котором вопросы задаются по конкретному поведению исходя из заданной модели компетенций.

Мы изучаем конкретные примеры из рабочих ситуаций, которые позволяют нам понять проявления той или иной компетенции.

На своих семинарах мы обучаем быстрому моделированию моделей компетенций и проведению интервью по компетенциям.

Этот вариант проведения структурированного интервью существенно отличается от других видов интервью, так как мы исследуем именно поведение, которое проявил (или не проявил) интервьюируемый.

Перед проведением структурированного интервью нам необходимо сформировать модель компетенций (например, методом прямых атрибутов).

Выбрав соответствующие компетенции, определяем какие вопросы можно задать под компетенции, которые мы определили. Мы формируем в практике столько вопросов, сколько нам необходимо для прояснения поведения интервьюируемого.

Когда Вы будете задавать вопросы, откройте необходимые вкладки с вопросами. Помните, при интервью нужно соблюсти принципы равных возможностей, а именно   нужно задавать одни и те же вопросы.

Если Вы планируете провести групповое панельное структурированное интервью, то желательно заранее провести встречу всех участников структурированного интервью с целью:

  • Определиться кто будет ведущим интервью. Его задача фасилитировать интервью (о фасилитации можно прочитать здесь)
  • Обсудить и выбрать компетенции, которые будут обсуждаться на интервью
  • Проговорить индикаторы выбранных компетенций, чтобы участники одинаково понимали содержание индикаторов
  • Распределить между участниками стратегию: кто какие области будет исследовать и какой временной регламент. Распределение времени на каждую часть интервью (на каждую компетенцию). Это важно, так как, если этого не сделать, то это может привести к отсутствию результата.
  • Договорится о том, как будут выставляться оценки

Перед проведением структурированного интервью (интервью по компетенциям) необходимо подготовиться. Например:

  • Изучить резюме
  • Познакомиться с функцией должности
  • Если в компании есть модель компетенций, то подготовить вопросы по индикаторам, которые запланировано исследовать в рамках интервью по компетенциям

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций и обучению моделированию моделей компетенций.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

В начале интервью нужно обязательно проинформировать о содержании интервью и как оно будет проходить. Важно рассказать, что:

  • В структурированном интервью основное внимание будет уделено вопросам, которые важны для успешной работы в должности
  • Можем прерывать ответ кандидата в том случае, если полученной информации вполне достаточно

Рассказываем какие компетенции будут исследоваться и как будет проходить само интервью (время, записи, что будет с полученной информацией и т. д.). Уточните есть ли вопросы у кандидата по ведению интервью.

Для создания благоприятной обстановки:

  • Следите за своей мимикой, жестами, позой и т. д.
  • Слушайте, задавайте вопросы, резюмируйте

Структурированное интервью. Как сформулировать правильно вопрос.

Мы подготовили руководство, которое, как нам кажется, может помочь Вам правильно подобрать и сформулировать вопрос.

Общие рекомендации по вопросам:

  • Вопросы должны быть открытыми
  • Обращайтесь к предыдущему опыту кандидата. При этом помните, что ситуация, о которой Вы говорите в интервью должна быть завершенной и произошла не позднее 1,5 лет назад. Желательно разобрать несколько ситуаций. Подводите безоценочные итоги
  • Постоянно контролируйте время

Более подробно о нашем опыте мы расскажем в статье нашего блога, где разберем как заканчивать интервью, как его оценить (смотреть здесь).

Мы проводим обучение методикам структурированного интервью. С программой можно ознакомиться здесь.

Итак, вопросы к структурированному интервью (интервью по компетенциям):

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по созданию модели компетенций и обучению моделированию компетенций.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Меню

Источник: https://highadvance.org/our-services/model-kompetencij/strukturirovannoe-intervju/

Как у кандидата выявить ключевые компетенции во время собеседования

Как выявить компетенции на собеседовании
29.02.201629.02.2016

Автор : Владимир Якуба, Компания  Том Хант, бизнес-тренер

Первое мнение важно как в обычной жизни, так и в деловой обстановке, на собеседовании, поскольку опытные  HR-менеджеры способны выявить ключевые компетенции кандидата уже при интервьюировании кандидата.

Ключевые компетенции кандидата — с чего следует начинать?

Начать следует с написания списка вопросов, предварительно проконсультировавшись со специалистами того отдела, в который нанимают кандидата, поскольку именно эти люди обладают более глубокими знаниями о предмете работы, чем  HR-менеджеры.

В этом списке вопросов обязательно должны быть такие, на которые можно ответить однозначным «да» или «нет», чтобы смело оценить будущего сотрудника компании. Все встречались с подобным: кандидат при своем ответе уходит далеко  от темы и начинает, как говорится, «лить воду».

Согласитесь, в таком случае трудно дать какую-либо оценку ключевым компетенциям кандидата!

Помимо профессиональных навыков, необходимо выявлять личностные, которые способны  влиять на работу в целом.  Проектированная методика для оценки кандидата отлично подойдет для решения этой задачи. Одним из примеров такой методики может служить стресс-опрос, для того, чтобы выявить степень стрессоустойчивости.

Обычно подобный тест проводится, когда собеседник этого совсем не ожидает. Более того, вопрос должен быть соответствующим. Возможно, что даже с первого взгляда шокирующим. К примеру, Вы можете спросить о его внешнем виде, почему он именно так одет, а не иначе.

Вам важно выявить ключевые компетенции кандидата, а тут — все средства хороши!

Ключевые компетенции кандидата — возможности психологии

Если HR-менеджер обладает определенным набором знаний в сфере психологии и имеет должное образование, то он может использовать  психодиагностические методики, которые важно адаптировать под время и ожидаемые результаты от интервью. Главный плюс этих методик – у собеседника нет достаточного количества времени для выдачи социально-желаемого ответа.

По теме : Как определить, каких компетенций не хватает кандидату на руководящую должность

Не секрет, что к психологическим методам относится и способность прочтения мимики и жестов. Следите за руками. Кандидат дотрагивается до бровей и их гладит, возможно, он от Вас старается что-то скрыть или утаить. Бегают глаза и чешет нос – лжет.

Даже на собеседовании важно перейти на неформальную атмосферу, которая позволит определить реальные качества кандидата. Вспомните, что каждый соискатель на встрече ведет себя сдержанно и серьезно. Подобное поведение не даст Вам достаточной информации о потенциальном коллеге.

Ведите себя спокойно, расслаблено, и человек напротив будет вести себя аналогичным образом.  Отличным методом считаются простые вопросы, касающиеся увлечения и хобби сотрудника. Благодаря этому, Вы настроите человека на нужную волну.

Ваша рациональная и объективная оценка будет окончательно сформирована к концу интервью.

Ключевые компетенции кандидата — CASE-интервью

Все более популярной техникой на собеседовании для выявления личностных и профессиональных качеств  является CASE-интервью.

 Претенденту  предлагается вымышленная ситуация и в течение определенного времени он должен дать ответ, чаще всего оперативный, чтобы застать его врасплох и не услышать ожидаемого мнения.

  Если интервьюер желает узнать степень конфликтности, агрессии или стратегию участника собеседования при стрессовой ситуации, то не ждите правильного ответа, так как мы все индивидуальны и у каждого своя особенность выхода из некомфортного положения.

Примером CASE-интервью может считаться следующие условия:  Вы приехали в другую страну на деловую встречу. На выходе из аэропорта  у вас украли сумку, где были документы, необходимые для этой встречи.

  Что еще ужаснее, в этом багаже был телефон со всеми важными контактными номерами. Времени нет на поиск утерянных вещей. Встреча назначена на 12.00, а Ваши часы уже стоят на стрелке 10.55. Ваши действия.

Даже при таких методах возможна встреча с профессиональными издержками. Тайм-менеджер будет стараться рассчитать все по минутам и секундам, а  «креативщик» предлагать оригинальные варианты выхода из сложившейся обстановки.

Более того, Вы сможете определить тип человека: действия или мысли. Тот, кто нацелен на действие, чаще использует глаголы в речи, а человек, имеющий аналитический склад ума, обычно предлагает огромное количество вариантов для  выхода из сложившейся ситуации..

По теме :Интервью с T@D директором «Телемакс» Никитой Троицким о том как развить компетенции через эмоциональный интеллект.

Но не замыкайтесь на этих приемах. Лучший способ для выявления определенных знаний и профессиональных компетенций – стажировка. Предоставьте претенденту один — два дня для проявления себя как специалиста в своей сфере.

Ключевые компетенции кандидата — это важный аспект работы с соискателями!

Источник: https://hr-media.ru/kak-u-kandidata-vy-yavit-klyuchevy-e-kompetentsii-vo-vremya-sobesedovaniya/

Интервью по компетенциям: инструкция по применению

Как выявить компетенции на собеседовании

Интервью по компетенциям не случайно называют поведенческим: метод основан на том, что предыдущий опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение. Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем.

О наличии той или иной компетенции говорят конкретные поведенческие проявления.

Авторы книги «Руководство по компетенциям» Стив Уиддет и Сара Холлифорд дают такое определение: «Поведенческая компетенция описывает поведение людей, наблюдаемое тогда, когда эффективно действующие исполнители проявляют личные мотивы, черты характера и способности в процессе решения задач, ведущих к достижению нужных результатов в работе». То есть для оценки компетенций на самом деле нужно оценить поведение человека в определенных ситуациях. Это и нужно сделать на интервью.

Во многих компаниях популярны компетенции «Планирование и определение приоритетов», «Инновативность», «Работа в команде», «Эффективная коммуникация». При этом понимать их можно по-разному.

Что для нашей компании означает «эффективная коммуникация»? Какие у нее индикаторы: четко выражает свои мысли? Адаптирует стиль коммуникации под собеседника? Не боится отстаивать собственную точку зрения? Или что-то другое?

Обычно организации разрабатывают свой собственный набор компетенций либо пользуются моделями, которые предлагают консалтинговые компании. Единая модель компетенций в организации делает поведенческое интервью достаточно объективным: все рекрутеры пользуются одной моделью сбора информации и критериями. Четкая структура интервью помогает снизить субъективность, получить необходимую информацию и не упустить важные моменты. Так интервьюер лучше управляет ходом беседы.

Еще один плюс интервью по компетенциям — возможность спрогнозировать успех кандидата на данной позиции. Метод дает возможность предсказать, как человек будет работать. Мы получаем не социально-желательные ответы, а реальные рабочие примеры. Мы узнаем, как человек поступал, а не как он считает нужным поступать в данной ситуации.

Перед началом интервью нам необходимо разработать профиль позиции и определить компетенции, которые будут для нас ключевыми, а также приемлемый для нас уровень компетенций. На получении информации именно об этих компетенциях будет сфокусировано интервью.

Для того чтобы оценить предыдущий опыт кандидата, нам необходимы примеры. Для получения качественных примеров и объективных знаний о наличии компетенции обычно используют определенную последовательность вопросов. Самые распространенные — модели STAR (Situaton-Task-Action-Result) и PARLA (Problem-Action-Result-Applied-Learned).

Рассмотрим широко распространенную модель STAR. Она состоит из 4 основных блоков: Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат. В каждом из блоков мы задаем соответствующие вопросы.

  • Ситуация (Situation). Нам важно понять, как возникла данная ситуация. В каком контексте и условиях происходили события? В зависимости от компетенции, которую мы проверяем, мы можем попросить привести пример проекта, сложной ситуации с клиентом, сложных переговоров и т. д. Нам также важно знать, какова роль кандидата в проекте, переговорах и так далее. Кто еще участвовал? На этом этапе мы можем уточнить, какие KPI были у проекта.
  • Задача (Task). Необходимо понять, какая задача стояла перед кандидатом, кто ее ставил: сам кандидат или его руководитель.
  • Действие (Action). По объему это самый большой блок: именно в нем мы узнаем, что фактически человек делал. Мы уточняем, что конкретно делал кандидат, выполняя проект, задачу или решая сложную ситуацию с клиентом. Что было хорошо? Были ли сложности?
  • Результат (Result). На этом этапе для нас важно понять, чем закончился проект и какие выводы сделал кандидат. Мы можем уточнить, какую обратную связь он получил. Как он сам оценивает результат для себя, для компании? Как бы он поступил в аналогичной ситуации в следующий раз?

Необходимо получить полный пример из прошлого опыта кандидата. Если интервьюер забыл спросить про задачу или результат, пример считается неполным, и его сложно использовать при оценке данных. Интервьюер должен следить за тем, чтобы кандидат приводил примеры из прошлого опыта, а не теоретические воззрения: «Всем необходимо обладать навыком планирования. Я очень хорошо планирую и всегда соблюдаю сроки».

Кроме этого, примеры должны соответствовать нескольким критериям:

  • Релевантность. Хорошо, если пример из рабочего опыта. Но что делать, если кандидат не работает? В этом случае примеры собирают из основной деятельности человека. У студентов обычно собирают примеры из студенческой жизни и учебы. Например, как кандидат писал курсовые проекты и диплом.
  • Актуальность. Если с момента ситуации прошло не более 1 года, то пример считается актуальным, а кандидат помнит детали.
  • Законченность. Проект должен быть завершен, а результаты известны.

На каждую компетенцию необходимо собрать хотя бы 2—3 примера, включая негативные. Если вы оцениваете 3 компетенции, то получается минимум 6— 9 примеров.

После интервью нужно определить, достаточно ли информации для оценки компетенции, проанализировать примеры с точки зрения эффективности, влияния на бизнес и релевантности для будущей работы.

Конечно же, хорошо, что кандидат организовывал студенческие вечеринки или походы, но насколько этот пример актуален, если это менеджер с 10-летним опытом?

Имейте в виду:

  • ярко выраженная компетенция часто проявляется во множестве примеров. Например, инициативность кандидата: многие проекты начались, потому что кандидат проявил инициативу и вызвался решить проблему;
  • один пример, в свою очередь, может содержать информацию по нескольким компетенциям;
  • стоит задуматься, если кандидат затрудняется приводить примеры ситуаций, либо приводит один и тот же пример на все.

Интервью обычно проводят несколько человек. Каждый интервьюер самостоятельно оценивает полученные примеры после интервью. Компетенции оцениваются удобным для компании образом. Например, по пятибалльной шкале, при которой «пятерка» предполагает, что подавляющее большинство индикаторов компетенции позитивны, а «единица» — негативны.

После оценки примеров каждым интервьюером им необходимо обсудить и согласовать все оценки. Важно, чтобы интервьюеры достигли согласия, и это бы не было «средней температурой по больнице». После этого принимается решение по кандидату и его соответствию профилю позиции.

Для эффективного использования поведенческого интервью не стоит забывать о том, что:

  • метод трудозатратен: для сбора 9 примеров по 3—4 компетенциям потребуется не меньше часа, не считая проверки мотивации и сбора дополнительной информации на интервью;
  • сотрудник должен быть специально обучен;
  • если интервьюер использует только этот метод, могут выпадать важные сведения, связанные с образованием, переходами сотрудника из компании в компанию и так далее.

Но эти особенности не отменяют достоинств метода. Для более полной картины его сочетают с другими способами оценки компетенций.

Например, профессиональным тестированием: так можно проверить себя и получить более полную картину сразу по десяткам компетенций, важных в работе.

Провести тестирование по методике SHL можно онлайн с помощью нашего сервиса «Оценка талантов»: он подойдет и кандидатам, и вашим сотрудникам, так как не требует регистрации на сайте. Удачи в поиске лучших!

Попробовать «Оценку талантов»

Источник: https://hh.ru/article/301203

Как определить компетенции человека на собеседовании

Как выявить компетенции на собеседовании

Действия людей — лучшие переводчики их мыслей
Джон Локк

15 и 16 июля бизнес-тренер компании Golden Staff Татьяна Скрибка провела тренинг-семинар «Интервью по компетенциям». Его участниками стали специалисты, занимающиеся подбором персонала, пришедшие освоить азы проведения нового для них метода собеседования.

Для начала разберемся с понятием «компетенция». Согласно определению, компетенции — это набор определенных характеристик (знаний, навыков, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного исполнения своих должностных обязанностей.

Компетенции в бизнесе крайне важны, благодаря им определяется, насколько человек подходит для компании. Компетенции формируют поведение и результативность человека на той или иной должности. Соответственно, они показывают, как эффективно человек будет работать и обучаться.

Структура компетенции

Часто компетенции рассматриваются в виде модели айсберга, где знания и навыки, которым сравнительно легко научить, составляют его видимую часть, тогда как личностные черты, мотивы и Я-концепция скрыты «под уровнем моря», имея в виду, что их очень трудно развивать в процессе обучения. В рекрутменте и профотборе эта проблема может быть решена с помощью оценки важных личностных характеристик, это гораздо проще, чем развивать необходимые качества в процессе работы.

Виды компетенций

Различают мягкие и жесткие компетенции. Жесткие компетенции относятся к профессионально-специфичным особенностям (профессиональные знания и умения), тогда как мягкие — к личностным чертам, ценностям и стилям.

Примеры компетенций: ориентация на результат, ответственность, аналитическое мышление, гибкость, работа в команде, креативность, обучаемость, грамотная речь, лояльность, честность, работоспособность, целеустремленность, дисциплинированность

Особенности интервью по компетенциям

Интервью по компетенциям принадлежит к структурированным видам собеседования. Для HR’а это плюс, поскольку в неструктурированных собеседованиях можно потерять нить разговора, сделать необоснованные выводы. Кстати, этот метод изначально использовали в американской армии, поэтому ему присущ тщательный анализ.

Отличие интервью по компетенциям в том, что оно показывает, как человек будет себя вести в той или иной ситуации. Для сравнения, в проективном собеседовании задаются вопросы на выявление ценностей и мотиваторов человека.

Еще один вид собеседования — интервью по кейсам — предлагает человеку среагировать на выдуманную ситуацию, приближенной к деятельности его должности.

В интервью по компетенциям вопросы направлены на реальные ситуации из прошлого кандидата.

Татьяна Скрибка, бизнес-тренер в сфере управления персоналом

Интервью по компетенциям применяется во всех сферах. Впрочем, нет смысла проводить его на начальные должности, например, рабочих. Эти люди проверяются сразу на рабочем месте. Следует учитывать, насколько важна данная должность в компании, поскольку интервью по компетенциям требует тщательной подготовки.

Часто интервью по компетенциям проводят HR с HR’ом — собеседовать по метапрограммам и проективным вопросам не имеет смысла, поскольку HR знает, как правильно отвечать. Здесь же происходит анализ ситуаций прошлого опыта.

Итак, интервью по компетенциям представляет собой структурированную серию вопросов, предназначенных для получения информации по конкретным критериям, связанными с содержанием работы. Его проводят, чтобы собрать информацию для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик, которые необходимы для эффективной работы на должности.

Основной принцип данного метода — прописанный сценарий вопросов, конкретные грейдированные компетенции для каждой отдельной должности.

Преимущества и недостатки интервью по компетенциям

Сильные стороныСлабые стороны
Структурированное интервью с четким сценариемЗатратное по времени и усилиям (предварительное тщательное прописание сценария и т. д.)
Анализ реальных поведенческих характеристик человека в рабочих ситуацияхПодходит не для всех кандидатов
При анализе достижений будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенцийНе дает всей «картины» кандидата, если использовать как единый вид собеседования
Прошлое и настоящее формируют будущее кандидата

Алгоритм проведения интервью по компетенциям

1. Подготовка: выявляем «критические» компетенции

Изначально составляем профиль должности, в котором прописываем компетенции. В компании профиль должности (должностная инструкция) может быть, в противном случае анализируется функциональная деятельность, которую должен выполнять сотрудник. На каждую функцию прописываются профессиональные и личностные компетенции.

Потом выделяется основные — «критические компетенции», которые должны быть обязательны. Чаще всего выделяют до 10 компетенций, из них 2–3 желательных. «Критические» определяются так: перечисляются самые сложные («критические») рабочие задания данной должности, и те компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий. Затем они ранжируются по значимости.

ФункцииКлючевые профессиональные компетенцииИндивидуально-личностные компетенции (поведенческие)Особенности корпоративной культуры (если есть)

Далее составляется модель компетенций — полный набор компетенций (с уровнями или без них) и индикаторов поведения. Каждая модель содержит различные кластеры компетенций (родственные группы, или семьи), которые отражают ограниченный круг ролей и задач.

Самые распространенные кластеры: работа с людьми (делегирование, мотивация, лидерство, клиентоориентированность, межличностное понимание и др.

), работа с информацией (аналитические способности, поиск и анализ информации и др.), РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА (гибкость, инициативность, настойчивость и др.

), достижение результатов (целеустремленность, планирование и др.)

Компетенции формируют поведение и результативность человека на той или иной работе

Каждую компетенцию следует описать, поскольку под ней можно подразумевать разные способности. Например, компетенция нацеленность на результат — это способность определять и поддерживать те мероприятия, которые ведут к достижению поставленной цели.

Затем выводятся поведенческие индикаторы (модели, стандарты поведения). Для вышеупомянутой компетенции: не теряет из виду поставленную цель, умеет определять и устранять различные препятствия на пути к цели, умеет разрабатывать эффективные схемы работы и привлекать ресурсы для достижения цели, для достижения результата выполняет все обязательства.

Для описания каждой компетенции можно составить таблицу с развернутой шкалой (прописать, насколько она может быть выражена у человека) — от 1 до 5. Уровни шкалы расположены по интенсивности, сложности и т. д.

Модель компетенций
(укажите «критические» и желательные компетенции)

№ п/п КомпетенцииУровни компетенций/поведенческие индикаторыОценка
12345

Далее для определения уровня компетенции составляем вопросы, основанные на анализе опыта и основных задач, которые выполняет человек на должности.

На каждую компетенцию — не менее двух вопросов.

При их составлении руководствуемся формулами PARLA (Problem (Проблема), — Action (Действие) — Result (Результат) -Learned (чему научился), Applied (что применяет)) и STAR (Situation (Ситуация) — Task (Задача) — Action (Предпринятые действия) — Result (Результат)).

На интервью по компетенциям рекрутер просит кандидата рассказать конкретную ситуацию, в которой он должен был решать определенные задачи.

К примеру, чтобы определить стрессоустойчивость, можно задать такие вопросы: Бывали ли случаи сильного давления на вас? (ситуация) Что вы чувствовали и делали при этом? (действие) Удалось ли вам преодолеть? (результат) Как вы справляетесь со стрессовыми ситуациями на работе?

2. Собеседование: наблюдаем и фиксируем

Основной алгоритм, по которому рекомендуют действовать рекрутеру, называется ORCE: Observing(наблюдение), Recording(запись), Classifying (классификация), Evaluating (оценка).

Отличие интервью по компетенциям в том, что оно показывает, как человек будет себя вести в той или иной ситуации

Помимо основных вопросов, ответы на которые сразу фиксируются, используются также вопросы-уточнения (чтобы выяснить личное представление собеседника о каком-то вопросе, перепроверить сказанное) и вопросы-мостики (провоцируют собеседника на дальнейшее развитее темы разговора, уточняют сказанное).

Естественно, параллельно рекрутер отслеживает невербальные посылы собеседника (мимика, жесты, позы), соответствие слов и поведения.

Традиционным для корректного поведения рекрутера, которое помогает раскрыть кандидата, является создание дружеской, доверительной атмосферы, использование имени собеседника при обращении к нему, сохранение нейтральной позиции при разговоре. Следует избегать навязывания собственного мнения, поучений, уход от профессионального взаимодействия в бытовое.

Обработка результатов: графики и описание

После собеседования выводится средний балл по каждой компетенции, согласно индикаторам поведения (по прописанной шкале). Результаты оформляются в графический отчет и/или словесное описание.

График дает визуальную картинку (это может быть «паутинка», диаграмма), а описание — конкретные ситуации, рассказанные кандидатом. При анализе сравниваем соответствие необходимого уровня компетенции для должности и уровня кандидата.

МНЕНИЯ УЧАСТНИКОВ СЕМИНАРА-ТРЕНИНГА
Юлия Толмачева, менеджер по персоналу Romsat Юлия Толмачева, менеджер по персоналу RomsatПри подборе персонала в нашей компании мы чаще всего используем метапрограммы и другие методы.Интервью по компетенциям для меня оказалось новым, я о нем только слышала.После тренинга понимаю: чтобы получить более реальную и глубокую картину о кандидате, необходимо использовать эту технику.Наталья Мармута, специалист службы персонала компании ООО «АПЕКС сервис» Наталья Мармута, специалист службы персонала компании ООО «АПЕКС сервис»Наша компания занимается поисками партнеров. В этом ракурсе интервью по компетенциям является очень эффективным методом.На тренинге Татьяны Скрибки я не первый раз, пришла узнать, как организовывать такое собеседование.Мы здорово провели время, изучили интересующие моменты, раскрыли все вопросы, осталось главное — использовать на практике.Я была знакома с этим методом и раньше, однако не было общего понимания, как его проводить для наших должностей.Эффективность интервью по компетенциям, на мой взгляд, состоит в том, что узнаются именно те свойства человека, которые он не показывает, с помощью вопросов «докапываешься» до сути, открываешь его.

Источник: https://training.com.ua/live/news/kak_opredelit_kompetencii_cheloveka_na_sobesedovanii

Полная инструкция по оценке компетенций сотрудника

Как выявить компетенции на собеседовании

Выявление компетенций сотрудника является важным этапом при принятии решения о трудоустройстве соискателя на работу.

Прежде чем подбирать кандидатов на ту или иную должность, компании важно понимать, кого она ищет.

А именно – важно знать, какими компетенциями, и какой мотивацией должен обладать данный человек для того, чтобы быть максимально результативным в рамках данной должности.

Приняв на должность «хорошего» человека, не обладающего необходимыми навыками и знаниями, в последующем приведёт к высокой текучке кадров и неудовлетворительному выполнению задач. 

Для того чтобы этого не произошло, давайте рассмотрим виды компетенций, способы их выявления, их уровень развития, профили компетенций и варианты составления матрицы компетенций.

1. Какими компетенциями и какой мотивацией должен обладать сотрудник для того, чтобы быть максимально результативным в рамках своей должности.

Давайте посмотрим на составляющие, которые обеспечивают результативность сотрудников. Для удобства, представлю составляющие в виде схемы ниже.

Давайте дадим четкое определение каждому понятию:

Мотивация – это личностные качества, мотивационные установки, которые определяют отношение кандидата к работе на данной должности и в данной компании. Грубо говоря, это то, что движет человеком работать в данной должности. Мотиваторы могут быть материальные, личностные, карьерные, профессиональные и другие.

Допустим, если человек сообщает о том, что рассчитывает на определенный доход (или повышение заработной платы) и/или на карьерный рост, компания должна понимать, а сможет ли она при благоприятных обстоятельствах обеспечить для сотрудника данные запросы.

Или другой пример, сотрудник сообщает о необходимости личностного развития, профессионального роста, получения новых знаний, обучение в другом направлении – соответственно есть ли тренинги в компании, которые могут обеспечить удовлетворение желаний работника.

Так же важно выявлять мотивацию к самим функциональным обязанностям, интересно ли человеку работать в данной области, что его мотивирует на это, что ему нравится (не нравится), плюсы/минусы деятельности и другое.

Компетенции – это качества, задатки кандидата, на основе которых формируются навыки и знания. Низкий уровень развития компетенций или их отсутствие значительно уменьшает возможность развития навыков и получения необходимых знаний.

Компетенции бывают врожденные и приобретенные, развитие и коррекция некоторых компетенций невозможно, но об этом чуть ниже.

Благодаря наличию этих самых качеств оценивается возможность сотрудника к совершенствованию в свой должности, от их количества зависит скорость и глубина  развития.

Знания    –    совокупный   объем    информации,   необходимый сотруднику для работы на данной позиции. Что знает сотрудник, насколько он погружен в проблему, ситуацию, деятельность, чем занимался, как это происходило, что помогало, что не знает. Какие проходил обучения, какое образование, какие успехи на предыдущих местах работы  или какие успехи за предыдущие года.

Навыки     –     демонстрируемая     модель     поведения,    точно ожидаемая от кандидата на данной позиции. Грубо говоря, это знания плюс умения, доведенные до автоматизма.  К примеру, навык убеждать, навык – продавать, навык – находить неисправность и другое.

2. Топ 11 необходимых компетенций сотрудника для работы в продажах

В любой компании существуют порядка 11 компетенций, из которых формируется профиль компетентности для каждой из должностей компании.

Компетенции подразделяются на врожденные (не подлежащие развитию/сложно корректируемые) и приобретенные (развиваемые)

1. Коммуникативность (сложно развиваемая)

Способность ясно передавать, принимать и усваивать информацию. Способность убеждать других, отстаивать свою точку зрения.

При работе в продажах важно уметь устанавливать отношения с различными типами клиентов, использовать различные типы вопросов, правильно легко вести диалог, уметь быть интересным собеседником и другое.

Пример вопроса для выявления коммуникативности:

Каким должен быть коммуникативный человек? Опишите (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда люди отказывались делать то, что Вы им предлагали? (ситуация-действие-результат)

2. Управление ресурсами

Способность эффективно организовывать и использовать все ресурсы для достижения поставленных целей, способность приоритезировать.

Пример вопросов для выявления компетенции управление ресурсами:

Планируете ли Вы свое расписание рабочего дня заранее?

За какое время? Каким образом?  (ситуация-действие-результат)

Были ли случаи, когда вам было недостаточно информации для решения какого-то рабочего вопроса? (ситуация-действие-результат)

3. Стратегическое мышление (сложно развиваемая)

Способность      видеть      ситуацию     целиком,      прогнозировать долгосрочные последствия.

Вопросы для выявления стратегического мышления:

Приходилось ли вам заниматься анализом большого объема информации? Приведите пример, расскажите, как вы с этим работали, к каким выводам пришли, когда с ней работали?

Как бы вы охарактеризовали бы место вашей компаниина рынке?

Удается ли вам прогнозировать? (если да, то опишите об этом случае)

4. Аналитическое мышление

Способность     анализировать     информацию     и     генерировать взвешенные и обоснованные решения.

Вопросы для выявления:

Опишите ситуацию из жизни, когда Вы попали всложную ситуацию (ситуация-действие-результат)

Опишите ситуацию из жизни, когда Вам нужно было принять важное решение? (ситуация-действие-результат)

5. Принятие ответственности (врожденная)

Готовность взять ответственность запринятое решение на себя.

Вопросы для выявления:

Приходилось ли вам принимать самостоятельные решения? Почему?

6. Достижение результата (врожденная)

Настойчивость в достижении целей, умение не останавливаться, сталкиваясь с трудностями, стремление сделать больше. Стремление к высокому качеству работы.

7. Стремление к обучению

Стремление к постоянному обучению иразвитию.

8. Лидерство (сложно развиваемая)

Способность сплачивать людей вокруг себя, мотивировать их и вести кдостижению результата.

9. Работа в команде (врожденная)

Стремление принимать участие в работе команды, принимая командные цели ивидя свою роль в их достижении.

10. Управление изменениями

Принятие изменений и эффективноеуправление ими.

11. Исполнительность

Способность точно выполнять поставленные задачи.

3. Как выявить наличие компетенций у сотрудника?

Для определения уровня компетенции нужна совокупность положительных и отрицательныхповеденческих индикаторов, подтверждающих ее наличие или отсутствие.

Поведенческие индикаторы – это конкретные, наблюдаемые проявления стандартов поведения, относящихся к какой-либо компетенции.

Эти проявления могут свидетельствовать:

о хорошем развитии определенной компетенции

О недостаточном развитии или об отсутствии определенной компетенции

5 уровней развития компетенции

Для разных должностей необходим разный уровень развития компетенций. Давайте рассмотрим, какие уровни развития компетенций бывают.

5. Профиль компетенций для каждой должности. Соотношение компетенций в должностях разного уровня

При планировании подбора для каждой должности определяется профилькомпетенций должности.

Профиль компетенций должности – это перечень компетенций, необходимых для конкретной должности, с указанием требуемого для данной должности уровня развития этих компетенций.

Однако для должностей разного уровня требуется разный набор компетенций исоответствующий уровень их развития.

Давайте подробнее рассмотрим правила составления профилей компетенций длядолжностей разных уровней.

Правила создания профиля компетенций

При создании профиля компетенций можно условно выделить 4 уровня компетенций:

  1. Ключевые
  2. Базовые
  3. Второстепенные
  4. Нецелевые
Ключевые компетенции – это компетенции, которые крайне важны именно для этой должности. Как правило, ключевые компетенции для должности определяются спецификой должности.
Требуемый уровень развития ключевых компетенций должен быть не ниже 4.
Базовые компетенции – это компетенции, которые важны для данной должности. Требуемый уровень развития базовых компетенций должен быть не ниже 3.
Второстепенные   компетенции   –    это    компетенции, которые в принципе важны для данной должности. Требуемый уровень развития второстепенных компетенций должен быть не ниже 2.
Нецелевые компетенции – это те компетенции, которые абсолютно не важны для данной должности.

В зависимости от уровня должности в профиле компетенций присутствуют компетенции разных видов:

Соотношение компетенций в должностях разного уровня

КомпетенцииТопменеджерыСреднийменеджментЛинейныеспециалисты
Ключевые + + +/-
Базовые + + +
Второстепенные + +
Нецелевые +/-

6. Матрица компетенций. Составление матрицы компетенций для каждой должности

Для осуществления системной работы в области подбора в компании создается Матрица компетенций компании.

Матрица компетенций – это документ, показывающий минимальный уровень развития компетенций для всех должностей компании.

Примерматрицы компетенций

При планировании подбора на основе Матрицы компетенций компании формируется Профиль компетенций каждой должности.

Заключение

Таким образом при подборе кандидатов важно определить наличие и уровень компетенций сотрудника, а также его основные мотивации. Не проводя такого анализа вы рискуете принять на работу человека не способного справляться с поставленными задачами, а также недостаточного замотивированного в работе.

Источник: http://portalid.ru/otsenka-kompetentsij-sotrudnika/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.